De wortels van Werkstroom liggen in het Kanban-systeem dat in de jaren 1940 door Toyota werd ontwikkeld. Dit systeem was bedoeld om productieprocessen te verbeteren door alleen te produceren wat nodig was, wanneer het nodig was, en in de hoeveelheid die nodig was. Hierdoor werd verspilling beperkt en kon men snel reageren op veranderingen in de vraag.

De introductie van Kanban bij Toyota betekende een revolutie in de manier waarop productiebedrijven hun werk organiseerden: in plaats van massaproductie, waarin voorraden werden opgebouwd ongeacht de werkelijke behoefte, kwam er een systeem waarin signalen (de kanban-kaarten) bepaalden wanneer en hoeveel geproduceerd moest worden. Dit leidde tot een hogere efficiëntie, lagere kosten en betere klanttevredenheid.

Het Japanse woord “kanban” betekent letterlijk “visueel bord” of “signaalbord”. Bij Toyota werden fysieke kaarten gebruikt om aan te geven wanneer een product of onderdeel moest worden aangevuld. Dit systeem werd een belangrijk onderdeel van het zogenaamde Just-in-Time (JIT) productiesysteem en wordt nog steeds gezien als een belangrijke mijlpaal in de lean manufacturing-beweging. Het doel van deze aanpak was niet alleen kostenbesparing, maar ook het creëren van een cultuur waarin continue verbetering (kaizen) centraal stond. Werknemers werden aangemoedigd om problemen te signaleren en voorstellen te doen voor procesverbetering.

In de jaren 2000 begonnen software- en dienstenteams Kanban-principes te gebruiken om hun eigen werkprocessen te verbeteren. Deze transformatie betekende dat Kanban niet langer alleen op fysieke productieprocessen werd toegepast, maar ook op kenniswerk: werk dat minder tastbaar is, maar waar doorstroming en voorspelbaarheid minstens zo belangrijk zijn. In de softwareontwikkeling bijvoorbeeld hielp het teams om werk zichtbaar te maken, prioriteiten te stellen en te voorkomen dat men verzandde in multitasking en onrealistische planningen.

De Werkstroom-methode bouwt voort op deze principes, maar vertaalt ze naar de Nederlandse bedrijfspraktijk. Daarbij houden we rekening met de culturele waarden van transparantie, samenwerking en continue verbetering, die in Nederland vaak sterk aanwezig zijn. Werkstroom legt nadruk op gedeeld eigenaarschap, open communicatie en een pragmatische aanpak waarin experimenten en leren centraal staan.

Belangrijk is ook dat Werkstroom niet beperkt is tot één type organisatie of sector. De methode is net zo goed toepasbaar in productiebedrijven als in dienstverlenende organisaties, de publieke sector, zorginstellingen en start-ups. De kern ligt in het zichtbaar maken van werk, het sturen op flow en het systematisch verbeteren — en dat zijn universele uitdagingen.

Door de oorspronkelijke Kanban-inzichten te combineren met lokale behoeften en context, is Werkstroom ontstaan als een praktische, toegankelijke en effectieve manier om werkprocessen te beheren en verbeteren — niet alleen op de werkvloer, maar door de hele organisatie heen.

Het biedt organisaties een middel om wendbaarder te worden, beter in te spelen op klantbehoeften en interne samenwerking te versterken. Werkstroom is daarmee niet zomaar een methodiek, maar een cultuurverandering die duurzame impact kan hebben.

In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op de kernprincipes die Werkstroom richting geven.